斯皮尔特・米尔工作室：从 “解雇” 到 “复聘” 的生存战
2023 年，斯皮尔特・米尔工作室最初向 20 家他们认为 “契合游戏风格” 的发行商推介《垃圾小妖精》（Trash Goblin）。“那是转折之年，对吧？从那时起，资金方面就开始有些不太顺利了。” 创意总监安德鲁・史密斯回忆道。
到年底时，他们已向 76 家发行商进行了推介，最终只有两家给出合作条款，其中一家进入了合同谈判阶段。“我们当时在讨论合同里这个条款、那个条款，本以为很快就能敲定签约。但在那次会议上，他们却彻底退出了。” 史密斯说，“他们有自己的理由，这也正常，毕竟要保护自身业务。但显然，这对我们是个沉重打击。”
图：垃圾小妖精
被迫启动 B 计划：众筹与裁员的艰难抉择
无奈之下，B 计划被迫提上日程 —— 工作室紧急启动了 Kickstarter 众筹。那段时间，团队面临 “生存层面的不确定性”：他们解雇了两名员工，还决定不与一名自由插画师续约。“众筹虽然成功了，但并没有大获成功。” 史密斯坦言。
在《垃圾小妖精》EA版本上线前，事情终于有了转机：英国游戏基金（UK Games Fund）的资助申请获批，再加上一个外包项目，工作室的境况稍有改善。三个月后，此前被解雇的两名员工重新回到了团队，“他们的补休时间全部补回，或已通过其他方式给予补偿”；那名自由插画师也转正成为正式员工。
尽管《垃圾小妖精》只是 “小获成功”，但团队最终完整保留了下来，如今甚至已具备条件，正考虑招聘另一名全职程序员。
“不是典范，也非教训：我们是大多数”
“我们确实把被裁的员工重新聘回来了。” 产品与战略总监尼古拉斯・洛弗尔说，“有人可能会说，‘你们本应该自己承担那些成本’。但我们真的做不到，那样会拖垮公司。我不确定这是个完美的结果 —— 毕竟那些员工有一段时间没有收入 —— 但我们当时所做的，是在两种结果下（众筹成功或失败）都能保住公司的正确选择。”
史密斯则更坦诚地表示：“我们永远不会被视为处理这类问题的典范，因为我们没有取得巨大成功；但也不会成为反面教材，因为我们没有彻底崩盘。我们处于大多数工作室所处的中间状态，而这种状态很少被提及。”
极光朋克工作室：从 “快速扩张” 到 “谨慎收缩” 的转型
如今的游戏行业，许多宏伟计划被搁置，工作室突然倒闭屡见不鲜。或许，那些 “艰难应对、优先保护团队与机构知识” 的案例，才更值得研究 —— 比如瑞典的极光朋克工作室（Aurora Punks）。
这家由 Fatshark 公司前员工罗伯特・贝克斯特伦创立的发行商及联合开发合作伙伴，在新冠疫情期间经历了 “过山车式” 扩张：疫情初期团队仅 4 人，到 2022 年就迅速扩大到近 50 人。“之后我们不得不进行痛苦的转型，在不同阶段解雇了近 30 人。” 贝克斯特伦回忆道。
裁员根源：单一收入来源的致命风险
如今，极光朋克仍拥有并投资多个团队，但已转向 “谨慎策略”：“我们会为每个团队建立收入基准，确保其有足够收入维持自身运营。” 贝克斯特伦解释，“甚至可能在一段时间内只承接外包项目，以此积累资金储备。”
在他看来，许多公司陷入裁员困境，核心问题在于 “单一收入来源模式”。“如今一些出现问题的公司，都是围绕单一产品构建的 —— 他们认为‘只要推进到发布阶段，游戏就能盈利，进而获得下一轮资金’。” 但这种结构完全依赖 “一连串好运”：只要其中一个环节断裂，公司就会陷入危机。
贝克斯特伦的解决方案是 “像发行商一样思考”：“关键在于‘组合策略’—— 你需要足够多的潜在收入来源，确保始终保持平衡。对工作室而言，咨询或外包项目是重要方向；一旦资金紧张，选择会越来越少，所以必须主动布局。”
小项目的 “大作用”：用付费模组对冲风险
过去两年，极光朋克的实践印证了这一策略：他们专注于为《堡垒之夜》、《方舟》门游戏开发付费模组，避免完全依赖大型项目。
“有一次，客户终止了我们关卡设计师正在参与的项目，那他能做些什么呢？” 贝克斯特伦举例，“我们让他花两周时间，为《方舟》的某个模组制作更新内容。” 今年早些时候，他们推出的《方舟》付费模组《腐朽领地》—— 新增了地图与施法战斗系统 —— 就是这类 “应急小项目” 的成果。
图：《方舟》的mod腐朽领地
“它的销售额不足以支撑整个团队，甚至不够支付一名设计师的薪水，但能抵消部分成本。” 贝克斯特伦说，“如果团队规模大，总会有成本耗费在‘员工等待下一个项目’上。而这些小型盈利项目，尤其是无需外部审批的，能成为工作室的‘超强能力’—— 当然，这需要明确的目标和大量管理精力。”
两家工作室的共同启示：可持续发展的 3 个核心
1. 摆脱 “单一依赖”：从 “说服发行商” 到 “说服消费者”
斯皮尔特・米尔工作室曾长期 “像典型独立团队一样运营”：生存完全依赖 “发行商或基金负责人点头”。洛弗尔反思：“这种模式的好处是‘一个人能给你一大笔钱’，但弊端是‘这个人也能让你失去一切’。”
如今他们的思维已彻底转变：“我们的工作不是说服发行商，而是说服消费者。” 通过参与《强力清洗模拟器》的超级无敌掌门狗DLC 开发等项目，他们正构建 “消费者驱动的多收入来源”。
2. 拒绝 “盲目扩张”：中小规模 + 外包，平衡风险
“过度招聘虽然能提高游戏按时完成的概率，却会增加资金耗尽的风险 —— 这是在降低运营风险的同时，放大财务风险。” 洛弗尔总结道。
斯皮尔特・米尔的新计划是 “每个项目配备 10 人核心团队”，成员彼此熟悉、了解工作室运作模式，未来最多扩展到三个 10 人团队；极光朋克则坚持 “为每个团队建立独立收入基准”，避免整体崩盘。两家都选择 “与自由职业者 / 外包合作”，灵活应对项目需求，减少固定成本。
3. 文化优先：共担挑战，表彰 “隐形贡献者”
“关键在于文化 —— 让所有人在成功时共庆，在困境中共担。” 贝克斯特伦强调。极光朋克会特意表彰 “以咨询师身份带来收入的独立开发者”，避免 “创意项目员工受重视、盈利项目员工被忽视” 的失衡。
对斯皮尔特・米尔而言，保护 “机构知识”（团队积累的治愈系游戏开发经验）也是文化的一部分：“如果盲目扩张后出问题，大幅裁员会让我们失去这些核心资产。”
洛弗尔的一句话或许能概括所有教训：“不倒闭的关键，是清醒评估‘哪种风险对工作室更危险’。我们选择保持中小规模、多收入来源 —— 如果有发行商主动提供资金支持我们做想做的游戏，我们会同意，但绝不会在生存层面依赖他们。”
原文：The painful lessons learned from layoffs | GamesIndustry.biz